Calidad Total:  Origen, Qué es, Principios, Modelos y MÁS

¿Sabes qué es Calidad Total (TQM en inglés)? Es una estrategia de gestión para detectar, reducir o eliminar errores en la elaboración/prestación de un producto/servicio. Su principal objetivo es reducir los problemas de calidad en los productos que se elaboran, a través de mejoras continuas en los procesos. Para lo cual toma en consideración la opinión de todas las personas que participan en él.

En un mundo donde los mercados parecen no tener fronteras, la competitividad y la reducción de costos pueden significar la supervivencia de una organización. Ya no es solo la satisfacción del cliente, sino cuánto le cuesta a la organización hacerlo, pues de ello dependen el precio del bien/servicio.

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Origen y Evolución de la Calidad Total

La Calidad Total, se dio a conocer a principios de los años 80 gracias a un artículo de la Harvard Business Review. Sin embargo, su concepción es el resultado de un esfuerzo sostenido de innovaciones en materia de control de calidad.

Finales del Siglo XIX, primer cuarto del siglo XX

Podemos ubicar el origen de la calidad total a finales del siglo XIX, cuando las empresas desarrollaban importantes esfuerzos por detectar y solucionar fallas en la producción. Las cuales eran generadas como consecuencia de la falta de uniformidad en los procesos de producción.

Esta ausencia de uniformidad en las actividades de procesos masivos de fabricación significaba una alta ineficiencia en los sistemas productivos. De allí que la “Administración Científica del trabajo” de Frederick Taylor, hizo aportes importantes a la teoría administrativa a principios del siglo XX. Ello al separar conceptualmente la ejecución del trabajo de su planificación, inspección y mejora.

Es en esta etapa donde las empresas comenzaron a tener conciencia sobre la importancia de controlar los problemas de calidad. No solo desde el punto de vista de la detección de errores, sino también desde la uniformidad de sus procesos de valor agregado. En esta etapa, el control de calidad estaba en la actividad final del proceso, es decir, en el producto acabado.

Muchas de las empresas, gracias a la división del trabajo y los aportes de Taylor en ese sentido, comenzaron a crear departamentos de calidad. Los cuales comenzaron a inspeccionar una muestra representativa de productos acabados para predecir la calidad con que iba a salir el lote.

Segundo cuarto del siglo XX

En esta época los métodos estadísticos de control toman relevancia sobre la inspección final del producto acabado. Esto provocó una notable reducción en la cantidad de productos a inspeccionar, al tiempo que aportó una forma de predecir la calidad de un lote.

Si bien los clientes recibían productos de mayor calidad, las empresas todavía no habían encontrado la manera de reducir considerablemente ese costo de satisfacción.

La reducción de costos estaba en la inspección, pero no en las actividades desarrolladas en la cadena de valor del producto. Ello porque aun en esta etapa, se continuaba detectando problemas de calidad en los productos terminados.

No es sino hasta principios de los años 30 cuando el ingeniero y estadístico estadounidense Walter Shewhart, introduce el concepto de “Control Estadístico de Procesos”. Aunque Shewhart había creado este método a finales de los años 20, no es hasta su publicación en 1931 que el método cobra relevancia.

A partir de entonces, la calidad se entendió como un problema de variación que podía ser prevenido durante el proceso de fabricación. Con lo cual, el producto final podía cumplir con los estándares mínimos de tolerancia de calidad. Por su aporte, Shewhart fue considerado el padre del “Control Estadístico de Procesos”.

Este esfuerzo también significó un aporte para aquellos que defienden la multidisciplinaridad en los temas de producción y de gerencia. Pues la publicación de su libro “Control económico de la Calidad de los productos manufacturados”, significó la unión de la estadística, ingeniería y economía.

Esta época del control estadístico de la calidad fue el preámbulo para la del Aseguramiento de la Calidad. Cuyo aporte se fundamenta en el cambio del control de la calidad: ya no enfocado en el producto terminado sino en el proceso. A partir de allí, se pasó de una visión correctiva a una visión preventiva; convirtiendo la calidad en una estrategia más que en una herramienta.

Tercer cuarto del siglo XX

Al ser convertida en una estrategia de negocios, la calidad comenzó a involucrar a otros departamentos dentro de la organización. Empezando por los relacionados con el diseño y la planificación. El cambio de enfoque del producto al proceso motivó la creación de Políticas de Calidad.

Esta evolución de la calidad no solo se aplicaba a los procesos de manufactura, sino también al resto de los procesos indirectos (soporte y servicio). Con lo cual, no solo las empresas de manufactura tenían políticas de calidad, las empresas de servicio también las habían adoptado como estrategia de negocio.

La satisfacción del cliente se entendía como un esfuerzo mucho más holístico que el solo hecho de proveer un bien o servicio de calidad. Es allí donde aparece el concepto de Aseguramiento de la Calidad, cuyo propósito era determinar y eliminar los procesos fuera de la cadena de valor.

Ello provocó un debate acerca de aquellas actividades que, si bien no tenían valor agregado al bien o servicio, si aumentaban los costos en la organización. A mediados de este tercer cuarto de siglo, empiezan a aparecer conceptos de calidad con enfoques globales como el Kaizen.

Estos conceptos de calidad, que se venían aplicando en el Japón de la post guerra, tuvieron un gran impacto económico en la reducción de costos. Pero también significaron tremendas mejoras en la calidad de producto. Con lo cual la relación precio/valor hizo que los mercados occidentales estuviesen llenos de productos japoneses.

La calidad había dejado de ser tema de especialistas para convertirse en un tema global dentro de la organización. Las mejoras propuestas ya no provenían de un pequeño grupo de personas, sino que involucraba a todos. Ello no sólo permitió incorporar mejoras más sustantivas, sino también lograr el compromiso de todos los trabajadores.

En esta etapa surge el concepto de Calidad Total, que no es más que el intento de satisfacción al cliente más allá del producto que recibe. La calidad como estrategia es entonces adoptada por toda la organización y tiene a su principal responsable a su líder.

Los avances en este sentido fue la incorporación de las expectativas del cliente para mejorar el producto o servicio. Lo cual no solo significó esfuerzos de innovación en la producción/prestación del bien/servicio, sino reducción en el tiempo de respuesta al cliente. Además de reducciones importantes en los costos.

El cambio hacia la Calidad Total comienza a impulsar cambios en la delegación de algunas decisiones que afectan la experiencia del cliente. Con ello no solo los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar cambian el enfoque hacia el cliente, también el empleado lo hace.

Así surge otro concepto, el de Empoderamiento (Empowerment), que faculta al empleado a tomar ciertas decisiones que considere pertinente para ampliar la experiencia de satisfacción del cliente.

Último cuarto del siglo XX

La experiencia japonesa había impactado enormemente a las empresas occidentales, las cuales reconocieron y asumieron la Calidad Total como una capacidad competitiva. Las organizaciones que ya estaban orientadas a mejorar sus procesos para obtener productos de mayor calidad y bajo costo, profundizaron su idea de mejoramiento continuo.

Empiezan así los esfuerzos de alineación de objetivos de toda la organización en función con su misión y visión. El fin común de la organización procura reflejarse más nítidamente en los objetivos específicos de cada departamento. Los incentivos económicos de cada trabajador incorporan un componente variable que depende de los resultados de la empresa y del esfuerzo individual de cada trabajador.

El modelo de calidad Kaizen se transforma en pensamiento, con lo cual las empresas convirtieron la innovación en un proceso continuo para satisfacer al cliente. En esta época aparecen nuevas técnicas como:

¿Qué es Calidad Total?

La Calidad Total o Gestión de la Calidad Total (TQM por sus siglas en inglés) es una estrategia de gestión desarrollada entre 1950 y 1960. Se origina en las industrias japonesas que sobrevivieron a la Segunda Guerra Mundial, a partir de las prácticas sugeridas por Edwards Deming y Joseph Juran.

Este enfoque busca la mejora de la calidad de los bienes y servicios que produce una organización, mediante la mejora continua de sus prácticas internas. Los estándares establecidos como parte del enfoque de Calidad Total reflejan tanto las prioridades internas como los estándares del mercado.

Esta estrategia se esfuerza en concienciar a todos los miembros de la organización sobre la importancia de que todos los procesos sean desarrollados con calidad. Ello no solo aumenta la satisfacción al cliente a través de productos/servicios de calidad, sino que reduce considerablemente los costos innecesarios asociados a ellos.

Tras la importancia de la calidad en el desarrollo de las actividades de las organizaciones, existen países que tienen instituciones que se ocupan del tema. Incluso otorgan certificaciones o premios a aquellas empresas que cumplen con los estándares más exigentes en materia de calidad. En México por ejemplo está el Instituto Mexicano de Control de Calidad, el Instituto para el Fomento de la Calidad Total y el Premio Nacional de Calidad.

Principios de Calidad Total

La Calidad Total es una estrategia de calidad que involucra muchas dimensiones dentro de una organización. No solo tiene que ver con la elaboración/prestación del producto/servicio, sino también con el impacto que éste tiene en el cliente. En este sentido, estos nueve (9) principios son consecuencia de toda esa multidimensionalidad:

1. Satisfacción al cliente
2. Liderazgo como capacidad organizacional
3. Participación del personal en las decisiones
4. Compromiso mutuo entre empresa y el empleado para satisfacer las expectativas
5. Enfoque basado en procesos
6. Enfoque de sistema para la integración y la gestión de los procesos
7. Mejora continua como actividad permanente
8. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
9. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Modelos Fundamentales de la Calidad Total

Los 3 modelos fundamentales de la Calidad Total son:

1. Deming, creado en el año 1951 en Japón y es gestionado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japonenses.
2. Malcolm Baldrige, creado en el año 1987 y es gestionado por la Fundación para el premio de Calidad Malcolm Baldrige (EEUU).
3. Fundación Europea para la Gerencia de Calidad (EFQM), creado en 1988 y gestionado por la propia fundación.

Paso a Paso para Aplicar la Calidad Total en la Empresa

La aplicación de la Calidad Total en una empresa no solo requiere ajustes en la filosofía, estructura y estilos de trabajo. También requiere compromiso de todos para poder llevar a cabo esos ajustes. En este sentido, los pasos para convertir una organización orientada al resultado en una organización orientada a la calidad de los resultados son:

1. Compromiso de la Alta Administración con la Calidad Total. No solo para desarrollarla en toda la organización, sino también para formarse en ella.
2. Convertir la Gestión de la Calidad Total en una estrategia organizacional. Para ello debe considerar la cultura actual, cuáles son los estándares de satisfacción de los clientes y cuáles son los sistemas de gestión de la calidad que posee.
3. Comunicar a toda la empresa los valores y principios fundamentales que la Alta Administración identificó. Desarrollar un plan maestro de Calidad Total considerando los pasos 1 y 2.
4. Identificar las demandas de los clientes y alinear los productos y servicios para satisfacer tales demandas. La Alta Administración debe realizar un mapa estratégico de cuáles son los procesos críticos y cuáles son sus amenazas.
5. Formar equipos de mejora de los procesos. Estos equipos deben estar vinculados por un Comité de Dirección conformado por miembros de la Alta Administración.
6. Elaborar y comunicar procedimientos de rutinas para la calidad total.

¡Esperamos que te haya servido de ayuda la información que aquí te presentamos!

¡Gracias por leernos!